구글은 어떻게 일하는가 - 결정(합의의 진정한 의미)

 

답은, 결정을 내려야 할 순간에 여러분이 올바른 생각에만 집중할 수 없는 구조를 이해하는 데 있다. 결론에 이르는 과정, 적절한 타이밍, 결정 사항을 실행하는 방식, 이 모든 것은 결정 자체만큼이나 중요하다. 이중 어떤 것을 놓쳐도 결과는 부정적일 가능성이 크다. 

 

회의실에서 누구나 찬성한다는 것은 그 의견에 동의하는 사람이 많다는 것이 아니라 단지 버블헤드가 많다는 의미일 뿐이다. 경영자 중에는 "합의에 따른"결정을 내리기 위해 노력하는 사람이 많지만 이들은 근본적으로 합의의 의미를 잘못 알고 있다. 합의란 단지 동의하는 사람을 구하는 것이 아니다. 합의는 회사를 위한 최선의 아이디어를 찾아내고 모으는 것이다. 

 

최선의 아이디어에 이르자면 갈등이 필요하다. 반대하는 사람도 있어야 하고 개방적인 분위기에서 서로 다른 주장을 놓고 논쟁을 해야 한다. 최선의 아이디어는 모든 선택 방향을 놓고 공개적으로 논란의 과정을 거칠 때까지는 얻을 수 없는 것이기 때문이다. 따라서 진정한 합의에 이르기 위해서는 서로 다른 의견이 필요하다. 책임자라면 처음부터 자신의 지위를 내세워서는 안된다. 책임자가 할 일은 담당 분야에 관계없이 모든 사람의 의견을 들어보는 것이다. 측근을 회의장 곳곳에 배치하는 것은 일을 더 어렵게 만들뿐이다. 

 

데이터를 활용하면 전 구성원이 적극적으로 참여하는 데 도움이 된다. 그것은 개인의 것이 아니기 때문이다. 특히 말 없는 사람을 주목해야 한다. 이제까지 아무런 발언을 하지 않은 사람의 의견을 물어라. 그들은 의견이 달라도 여러분의 주장에 공공연히 반대하기가 두려웠는지도 모른다. (이런 두려움을 뛰어넘게 해야 한다.) 가능하면 처음부터 반대할 가능성이 있는 사람의 의견이 노출되도록 최선을 다해라.

 

올바른 결정은 최선의 결정이지 모두가 동의하는 최소공통분모를 말하는 것이 아니다. 또 모두가 동의하는 것이 언제나 해결책이 되는 것도 아니다. 존 우든 감독은 언젠가 "당신 자신의 방법이 아니라 최선의 방법을 찾는 데 관심을 두어라" 라고 말한 적이 있다. 

 

때로는 데이터가 너무 많거나 끝이 없을 때도 있다. 이럴 때는 몇 시간씩 논란을 벌이다가 결국 시간만 끈 뒤에 평범한 타협을 하면서 엄청난 기회비용을 초래할 수 있다. 여러 차례 결정을 미루며 끝없이 논란을 벌이는 것보다는 전문성과 창의력을 가진 사람이 과감히 결정을 내릴 때 더 좋은 결과가 나올 수 있다. 일정한 시점에 이르면 아무리 분석해도 더 좋은 결론이 나오지 않을 때가 있다. 이때가 결정권자의 역할이 가장 필요한 순간이다. 그러므로 기한을 정하고 논의 과정을 거치면서 그 기한을 반드시 지켜야 한다. 

 

데이터와  치밀한 분석에 기초해 지혜롭고 사려 깊은 논의를 할 때 사람의 마음을 바꿀 수 있다고 흔히 생각하는데 이것은 사실이 아니다. 사람의 마음을 바꾸고 싶을 때는 토론에서 이기는 것이 아니라 그들의 마음에 호소해야 한다. 전문성과 창의력을 겸비한 인재와 우수제품을 개발하는 사람이 회사를 경영한다면 오프라의 규칙을 배울 필요가 있다. 이런 규칙을 읽히는 간단한 방법이 있다. 논의를 끝내고 결정을 내리려고 할 때 100퍼센트 합의에 이르지 못한 상태라면 "양쪽 의견이 다 옳다"라는 말만 하면 된다. 자신의 의견과 다른 결론을 대하는 사람들에게 정서적으로 호소할 때는 이들의 견해가 전달되었을 뿐 아니라 가치를 인정받았다는 것을 알릴 필요가 있다. 이것은 자신이 옳다는 말을 듣고 싶은 사람에게 정서적인 격려의 메세지를 제공한다. 그리고 다행히 전문성과 창의력을 겸비한 의견은 보통 누구나 수긍하는 진실의 요소가 들어 있다. 올바른 판단력이 있는 사람이 100% 틀린 생각을 하는 경우는 드물기 때문이다. 

 

그런 다음 자신의 의견이 채택되지 못한 사람에게 위안을 주고 무엇을 해야 할지 분명히 전달한 다음, 의사결정권자는 반대한 사람 전원에게 두가지 중 하나를 선택하도록 해야 한다. 즉 반대하지만 결정에 따르거나 보다 진전된 의견을 제시하여 공감의 폭을 넓히든가 하라는 것이다. 후자의 경우라면 의사결정권자에게 반대하는 이유를 명확히 밝히고 어떻게 진전된 계획으로 공감의 폭을 넓힐 것인지 설득해야 한다. 공감의 폭을 넓히려면 정당한 근거가 있어야 하고 사기를 높여 주어야 한다. 단순한 이의 제기라면 적대감만 커질 것이기 때문이다. 

 

사람들은 회의에 대해 투덜거리며 엄청난 시간낭비라고들 하지만 사실 매끄럽게 진행되는 회의는 아주 좋은 것이다. 회의에는 한 사람의 의사결정권자, 주체가 있어야 한다. 잘못되면 책임을 질 사람으로서, 회의 과정의 모든 단계마다 분명한 의사결정권자가 반드시 있어야 한다. 동등한 두 집단 간의 회의는 종종 좋은 결과를 이끌어 내지 못할 때가 있다. 최선의 결론을 내기보다 적당히 타협하기 때문이다. 의사결정권자로서 조금이라도 더 직책이 높은 사람이 있어야 한다.

 

결정권자가 참석해야 한다. 결정권자는 회의를 소집하고 안건이 바람직하다는 것을 확인해야 하며 목표를 세우고 참석자를 결정해야 한다. 그리고 적어도 24시간 전에 참석자 간에 의제를 공유해야 한다. 회의를 마친 뒤 겾렁권자는 회의의 결과를 요약하고 적어도 모든 참석자들에게 48시간 내에 이행사항을 이메일로 알려야 한다. 

 

비록 결론을 내리기 위한 회의가 아니라고 해도(단순한 브레인스토밍 하기 위한 회의 등)분명한 주인이 있어야 한다. 다시 강조하지만 회의의 주인은 해당 직원이 회의에 참석하는지, 사전작업이 필요한 분명한 의제가 있는지, 이행사항이 즉시 고지되었는지 확인해야 한다. 

 

무슨 회의든 목적이 있어야 하고 목표가 제대로 설정되지 않거나 목적이 불분명한 회의는 열지 말아야 한다. 의사결정권자는 핵심적인 물음을 제기해야 한다. 이 회의는 아직도 쓸모가 있는가? 너무 빈번하거나 너무 뜸한 것은 아닌가? 참석자가 필요한 정보를 가지고 있는가? 

 

그리고 시간을 지키는 것이 중요하다. 정해진 시간에 회의를 시작하고 정해진 시간에 끝내라. 끝날 무렵에는 여유를 가지고 결정사항과 이행사항을 요약해야 한다. 정해진 시간 이전에 회의의 목표가 이루어지면 일찍 마쳐라. 

 

회의에 참석할 때는 회의에만 집중해야 한다. 다중작업을 해서는 안 된다. 회의와 무관한 노트북 작업을 하거나 전화를 한다면 다른데 가서 시간을 보내는 것이 더 유익할 것이다.