구글은 어떻게 일하는가 - 재능(채용) (에릭슈미트, 조너선 로젠버그)

 

전문성과 창의력을 보여주는 확실한 증표는 열정이다. 이런 사람들은 알아서 제 역할을 다 한다. 그러면 어떤 사람이 정말 열정이 있는지 없는지 어떻게 구분할 것인가?

 

헨리 포드는 "배우기를 멈추는 사람은 20세건 80세건 늙은 것이다. 반대로 계속 배우려고 하는 사람은 나이에 상관없이 젊다고 할 수 있다."고 말했다. 우리가 이상적으로 생각하는 지원자는 배움을 멈추지 않는 사람이다. '이러한 사람은 거대한 변화에 대처하는 짖거 능력과 변화를 좋아하는 성격을 지니고 있다. 

 

심리학자 캐럴 드웩(carol dweck)은 이러한 특징을 '성장 지향성(growth mindset)'이란 말로 표현한다.

 

빈자리가 나서 사람을 채용할 때 사라들은 대부분 그 자리에 뛰어난 능력을 지닌 사람을 찾는다. 이것은 학습하는 동물을 찾는 방법이 아니다. 또 실제로 모집광고를 자세히 살펴보면 우선적인 채용 기준 중 하나는 관련 분야의 경험이라는 것을 알 수 있다.

 

지적 능력보다 전문성을 선호하는 것은 완전히 잘못된 것이다. 특히 하이테크 분야에서 그렇다. 세상은 모든 사업 분야를 막론하고 빠르게 변하고 있기 때문에 여러분이 빈자리를 채우려고 하는 노력도 변해야 한다. 

 

학습하는 동물을 찾는 일은 어려운 과제일지 모른다. 지원자에게 과거의 실수를 되돌아보라고 요구하는 것이 조너선의 수법이다. 2000년 초에 그는 지원자들에게 "96년에 당신이 놓친 인터넷의 주요 흐름은 무엇인가요?" 당신의 판단은 무엇이 옳았고 틀렸나요? 라고 질문하곤 했다. 핵심은 상대가 선견지명이 있는지 없는지를 보려는 것이 아니라 상대가 어떻게 자신의 사고를 발전시키고 자신의 실수에서 어떤 학습을 하는지 보려는 데 있다. 이 질문에 능숙한 답변을 하는 사람은 많지 않지만 만일 제대로 답을 하는 사람이 있다면, 학습하는 동물이라는 확실한 증표라고 할 수 있다. 

 

일단 그런 학습하는 동물을 채용한다면 계속 학습하게 맏늘어야 한다. 모든 직원이 끊임없이 새로운 것을 학습할 수 있는 기회를 마련해줘야 하고 그렇게 배운 것을 활용하도록 만들어야 한다. 

 

열정은 지적 능력이나 학습하는 사고방식과 마찬가지로 채용문제에서 결정적인 요인이라고 할 수 있다. 이 밖에 중요한 자질로는 성격이 있다. 단순히 상대를 어떻게 대하는지, 신뢰감을 주는지 아닌지 하는 특징을 말하는 것이 아니라 적극적으로 참여하면서도 원만한 성품을 말하는 것이다. 흥미로운 사람이어야 한다. 

 

성격이 좋은 사람은 술이 취하건 안 취하건 상관없이 타인을 대하는 태도가 올바르다.

 

또 성격만큼 중요한 것은 지원자가 흥미로운 사람인가 하는 것이다. 공항에서 여섯 시간이나 동료와 시간을 보내야 한다고 생각해보라. 아무것도 할게 없는 공간에서 여섯 시간을 해당 사람과 시간을 때울수 있겠는가? 

 

함께 재미있는 대화를 할 수 있는 사람이어야 한다. 그렇다고 해서 이 사람이 반드시 여러분이 좋아하는 유형이라고 할 수는 없다. 여러분과 공통점이라고는 전혀 없고, 정치색도 반대되는 사람이라고 생각해봐라. 하지만 상대가 지적 능력이나 창의성 면에서 여러분과 비슷한 사람이라면 두 사람은 서로 동기부여를 자극하는 대화를 할 수 있을 것이고 여러분의 회사는 같은 팀에 두 사람이 있기 때문에 더 발전할 것이다. 

 

배경이 서로 다른 사람은 세상을 다른 눈으로 본다. 다양한 관점에서 따로 가르쳐줄 수 없는 통찰력이 나온다. 여러분의 작업환경에서 이렇게 다양한 견해를 한데 모은다면, 이것은 돈으로도 살 수 없는 좀 더 폭넓은 견해를 만들어내는 바탕이 될 수 있다. 

 

사실, 편견을 내려놓는다는 것은 어렵다. 말로는 쉬운 부분이다. 이런 이유로 구글에서는 직원들에게 무의식적인 편결을 배제하는 훈련을 실시하고 있다. 

 

이상적인 지원자, 열정도 있고 지적 능력과 성실성, 자신만의 독특한 견해가 있는 사람을 어떻게 가려내고 한배를 탈 것인가? 그러기 위해서는 서로 연결된 중요한 네 가지 단계로서 1)채용 계획 2) 면접 3) 채용 4) 보상의 과정을 거쳐야 할 것이다. 

 

1) 채용 계획

 

채용도 리스크다. 리스크를 지지 않고 그 업무에 맞는 경력만 찾는다면 리스크는 없겠지만 회사의 발전은 어렵다. 그러나 나 경력, 과거의 경험에 포커싱을 하지 않고 그 사람 자체에 포커싱을 하고 채용을 한다면 리스크는 있겠지만 더 진보된 방향으로 나아갈 수 있다. 

 

우수한 인력을 지속적으로 공급해주는 성공적인 채용문화를 세우는 일은 지원자를 발탁하는 채용 담당자의 역할을 이해하는 데서 시작한다. 이 일은 채용 담당자의 독점적인 업무가 아니라는 것을 알아야 한다. 오해하면 안 된다. 우리도 뛰어난 채용 담당자를 좋아한다. 하지만 인재를 발굴하는 일은 누구나 해야 하는 일이며 이런 인식이 회사의 조직에 스며들어야 한다. 채용 담당자는 이 과정을 관리할 수 있지만 채용 과정에 누구나 참여할 수 있어야 한다. 

 

회사가 커짐으로써 "인재 발굴"이라는 말보다 "머릿수를 채우기 위한 싸움"이 되는 순간 위험하다. 이러한 실수의 결과는 인사채용 담당자가 아니라 오로지 회사가 감당해야 할 몫이다. 

 

래리 페이지는 종종 모든 유능한 직원에게 한 사람씩만 찾아내라고 했다. 

 

모든 직원의 직무 내용에 채용업무를 포함시키려면 간단한 방법이 있다. 업무 평가에 반영하는 것이다. 추천과 면접 과정을 살펴보고 채용 과정을 돕고 자주 이 과정을 점검하도록 직원들을 독려할 필요가 있다. 직원 채용은 전 직원의 임무라고 생각하고 이런 방향으로 밀고 나가야 한다. 

 

2) 면접

 

직원 채용에 대한 기대가 클수록 면접 과정은 그만큼 더 힘들고 중요해진다. 면접은 한 사람을 진정으로 파악할 수 있는 기회이며 이력서보다 훨씬 더 중요하다. 이력서는 그 사람이 컴퓨터과학을 전공하고 명문학교에서 평점 3.8의 성적을 받았다는 사실을 말해주지만 면접은 그 사람이 그동안에 독창적인 아이디어라고는 내놓은 적이 없는 따분한 공부벌레라는 사실을 말해준다. 

 

어느 사업가를 막론하고 발전시킬 수 있는 기술 중에 가장 중요한 것이 면접이다. 아마 어떤 경영학 책에서도 이런 말을 읽어본 적이 없었을 것이고 경영대학원 수업에서도 들어보지 못했을 것이다. 하지만 사업은 현실이며 현장에서 여러분이 할 일은 인위적으로 시간의 제약이 따르는 면저 ㅂ과정에서 지원자의 장점을 파악하는 것이다. 여기에는 독특하면서도 어려운 기술이 요구되며 대부분 이 일에 서툰 게 일반적인 현실이다. 

 

훌륭한 면접관이 되려면 역할을 잘 이해해야 하고 이력서를 잘 살펴야 하며 또 가장 중요한 것으로 질문을 준비해야 한다. 누가 면접을 받는지, 왜 그 사람이 중요한지 스스로 조사해야 한다. 이력서를 검토할 때 구글 검색을 하면서 그 사람이 무슨 일을 했는지 알아내고 또 그 일을 검색해봐야 한다. 축제 때 술 마시고 찍은 사진을 찾을 것이 아니라 상대에 대한 자신의 견해를 확정할 자료를 찾아봐야 한다. 조사한 지식을 활용해 그들의 계획을 더 깊게 파고들어야 한다. 또 상대를 곤란하게 하는 까다로운 질문을 할 필요가 있다. 그 사람의 계획에서 결함은 무엇인가? 아니면 왜 그 계획이 성공을 거둘 수 있는가? 여러분은 지원자가 실제로 바위를 꺨 능력이 있는지, 헛수고만 하는 사람인지, 변화를 일으킬 사람인지, 그저 소극적으로 따라갈 사람인지 알아야 한다. 

 

여러분의 목적은 그 사람이 지닌 가능성의 한계를 밝혀내는 것이다. 그렇다고 면접이 지나치게 스트레스를 주는 자리가 되어서도 안 된다. 최고의 면접은 친구들끼리 지적인 토론을 하는 것 같은 느낌을 준다. ("자네 요즘 무슨 책을 읽고 있어?")

 

질문은 면접 담당자가(지원자가 어떻게 경계를 하고 방어태세를 취하는지 보려고) 대답을 종용하는 범위에서 폭넓은 대답이 나올 수 있도록(그 사람의 사고과정을 알 수 있게) 광범위하고 복잡해야 한다. 지원자들에게 똑같은 질문을 하는 것도 좋은 방법이다. 그러면 각각의 대답에 대한 눈금 조정을 할 수 있을 것이다. 

 

지원자의 배경에 대해 물을 때는 그 사람이 자신의 경험을 늘어놓을 기회를 주지 말고 그 경험에서 어떤 통찰력을 얻었는지 말하게 할 필요가 있다. 단순히 이력서의 내용을 반복하게 하지 말고 상대의 생각을 보여주도록 만들어라. "왜 그렇게 놀라지요?"라는 질문은 지원자의 예상과는 전혀 다른 질문이기 때문에 상대의 생각에 접근하는 좋ㅇ느 방법이다. 

 

시나리오에 따른 질문도 종종 도움이 될 떄가 있으며 간부직과 면접할 떄는 특히 큰 도움이 된다. 이런 질문은 사람을 어떻게 쓰고 자신의 부하 직원을 어떻게 신뢰하는지 알 수 있게 해주기 때문이다. 예컨대 "당신이 위기에 처했거나 중요한 결정을 앞두고 있다면 어떻게 대처할 건가요?" 라는 질문은, 지원자가 '마무리 하고 싶은 일이 있다면 스스로 해결하라'라는 식의 방식을 선호하는지 아니면 주변의 직원들에게 의존하는지를 알려주기도 한다. 

 

앞의 방식은 자신을 위해 일하는 사람들에게 실망할 가능성이 높아서 통제방식을 선호할 것이며, 뒤의 방식은 유능한 직원을 채용해서 자율성을 주고 그들을 신뢰할 가능성이 높다. 이런 질문에 평범한 대답을 한다면 문제에 대한 통찰력이 결여된 사람이라는 증거일 수 있다. 

 

단순히 누구나 쉽게 사용하는 격언을 반영한 대답이거나 책에 나오는 내용을 풀과 가위로 오려 붙이듯이 하거나 하면 그 사람은 평범한 인물일 것이며 심사숙고해서 문제를 해결하는 데 익숙지 않은 사람일 것이다. 

 

우리는 유능한 사람과 위대한 사람은 큰 차이가 있다고 믿는다. 그렇기에 엘리트 채용 방식을 시행했기도 하다.

 

면접을 잘하는 유일한 방법은 연습뿐이다. 이것이 바로 위가 젊은이들에게 면접을 잘하기 위해 모든 기회를 활용하라고 말하는 이유다. 이들중 일부는 그렇게 하지만 대부분 자신이 더 중요하다고 생각하는 일에 시간을 소비하며 면접을 대수롭지 않게 여긴다. 

 

구글의 채용위원회에서는 지원자가 누구인지는 중요치 않다. 누군가를 채용하려고 할 때는 연고나 개인의 의견과는 무관하게 데이터에 기초해서 결론을 내리는 채용위원회의 승인을 받아야 하기 때문이다. 채용위원회의 우선적인 기준은 다른 무엇보다 무엇이 회사를 위한 최선의 결론이냐 하는 것이다.