훌륭한 팀을 만들기 위해서는

구글의 인사팀에서 구글의 조직 생산성을 높이기 위해, 어떻게 하면 더 나은 조직을 만들 수 있을까 하는 고민으로 구글내 연구를 시작했었다고 한다. 결과적으로 팀원이 누구인가는 중요하지 않았다고 한다. 팀원의 배경, 성격 등등 다양한 실험을 했지만 각 개개인의 성향을 토대로는 조직의 성과와 특별한 관계를 찾기 어려웠다고 합니다.

 

대신, 조직의 집단 규범, 즉 문화와 관련이 있다고 결론을 지었다고 합니다. 어떻게 조직을 운영하느냐가 중요하지, 누가 팀원인지는 중요하지 않다 라고요.  서로 협력하며 일하는 방식, 팀원들이 그렇게 할 수 있는 각 조직, 팀만의 규범이 있었다고 합니다. 

 

그런데 이 팀, 조직의 규범이라는것은 정말 다양해서 어떠한 특정 요인을 찾기는 어려웠지만, 두 가지 공통점이 있었다고 합니다. 

 

첫째, 모든 팀원이 거의 같은 비율로 발언한다는 것입니다. 어떤 조직은 일을 하는 와중에 자유롭게 대화하고 이야기하기도 했고, 어떤 팀은 특정 시간에만 대화를 하는, 즉 각 대화 스타일은 달랐지만 발언량은 모두 비슷했다고 합니다. 

 

둘째, 팀원들의 사회적 감수성이 평균적으로 높았다고 합니다. 팀원들의 목소리와 말투 및 몸짓과 얼굴 표정을 보고 상대의 기분을 직관적으로 헤아리는 능력이 뛰어났다고 합니다. 사회적 감수성을 쉽게 측정할 수 있는 방법 중 하나는 눈 주위를 찍은 사진을 보여 주며 그 사람이 어떤 기분이고 어떤 생각을 하고 있는지 설명해 달라고 요청하는 것이라고 합니다. 이 방법은 실제 연구를 통해 검증된 방법이라고 합니다. 

 

구글 인사팀이 조직원들을 인터뷰하며 팀원들에게 가장 많이 들었던 이야기가 '팀에서 받는 느낌' 이었다고 합니다. 그렇게 보면 위의 두 가지 공통점이 너무나 이해가 갑니다. 이러한 느낌이 어떻게 보면 심리적인 안전감 이겠지요. 이러한 심리적 안전감이 자리 잡기 위해 팀원들이 반드시 절친한 친구가 되어야 할 필요는 없습니다. 그렇지만 서로 팀원들간에 보살핌을 받는다는 느낌은 안겨줄 수 있어야 합니다. 

 

구글은 이러한 부분을 통해 결론을 발표했습니다. 

 

"성공하기 위해 슈퍼스타가 필요하다는것은 근거가 없습니다. 그저 신화에 불과합니다. 평균 수준의 성과자들로 팀을 구성하더라도 그들에게 적절히 상호 작용하는 방법을 가르치면, 어떤 슈퍼스타도 이루어 낼 수 없는 일을 해낼 수 있습니다. 중요한것은 팀원 모두에게 주는 발언권과 사회적 감수성입니다." 

 

그러기 위해 다섯 가지 핵심 규범을 제시했습니다.

 

첫째, 팀원들은 자신에게 주어진 일이 중요하다고 굳게 믿어야 한다. 

둘째, 팀원들은 자신에게 주어진 일이 조직 전체에는 물론 팀원 개개인에게도 중요하다고 믿어야 한다.

셋째, 팀원들에게 팀의 분명한 목표와 개개인의 명확한 역할이 주어져야 한다.

넷째, 팀원들은 서로 신뢰할 수 있어야 한다.

 

그리고 리더는 항상 다음과 가은 사항들을 점검해야 한다고 제시했습니다.

 

첫째, 리더는 팀원의 말을 도중에 끊지 말아야 한다.

둘째, 리더는 팀원이 발언을 끝내면 그 내용을 요약함으로써 귀담아 듣고 있다는 사실을 입증해 보여야 한다.

셋째, 리더는 모르는것을 모른다고 흔쾌히 인정해야 한다.

넷째, 리더는 회의에서 모든 팀원에게 적어도 한 번 이상의 발언 기회를 주어야 한다.

다섯째, 리더는 곤경에 빠진 팀원에게 좌절감을 털어놓도록 독려하고, 팀원들에게는 개인적인 비판을 삼가도록 유도해야 한다. 

여섯째, 리더는 팀 내의 갈등을 공개적인 토론을 통해 해소해야 한다. 

 

회의 시간에 솔직하게 발언해도 응징을 받지 않을 거라고 확신할 때 팀의 성공 확률이 높아진다고 합니다. 심리적 안전감은 단기적으로는 효율성을 떨어뜨리 수 있지만, 장기적으로는 더욱 생산적입니다. 

 

스탠퍼드대학에서는 15년 동안 실리콘 밸리의 200개 기업을 조사했다고 합니다. 이들은 직원들을 어떻게 대하느냐에 따라 기업의 성패가 결정되었으며, 제품의 탁월성이나 고객의 충성도에 관게없이 직원들이 서로 신뢰하지 않으면 그 기업은 결국 몰락하게 된다고 주장하였습니다. 

 

이 연구에서는 기업을 다섯 가지 범주의 문화로 구분하였습니다. 

 

첫 번째는 '스타 모델'이라고 칭한 문화였습니다. 이 기업들의 경영진은 일류 대학교를 졸업하거나 성공한 회사에서 근무한 사람들을 채용했고, 직원들에게 상당한 자율권을 주었습니다. 

 

두 번째는 '엔지니어링' 모델이었습니다. 엔지니어들이 하나의 집단으로서 가장 큰 영향력을 행사하는 조직이었습니다. 기업 전반에 엔지니어링 사고방식이 지배적이었지요. 이런 기업들은 성장이 빠른편이었습니다. 조직원 모두 비슷한 배경과 사고방식을 가지고 있다보니 공통된 사회 규범에 의지했기 때문이죠

 

세 번째는 관료주의 모델이었습니다. 다수를 차지한 중간 관리자들에 의해 문화가 형성되었습니다. 경영진은 포괄적인 직무 분석과 조직도 및 직원용 교육서를 끊임없이 만들었습니다. 모든 것이 문서로 설명되고 회사의 비전을 전 직원에게 전달하기 위한 주간 전체 회의 같은 의례적인 행사가 많은 유형이었습니다.

 

네 번째는 '독재 문화' 모델이었습니다. 관료주의 모델과 비슷하나 규칙과 직무 분석 및 조직도가 창업주나 최고 경영자 같은 한 사람의 욕망과 목표를 지향하고 있다는 점이 다를 뿐이었습니다. 

 

다섯번째는 '헌신 문화' 모델이었습니다. 최고의 상품을 설계하는 것보다 올바른 문화를 형성하는게 더 중요하고, 느리더라도 착실한 성장을 더 중요시 여기는 문화가 많았다고 합니다.

 

이 다섯 가지 모델 중에서 크게 성공한 기업들은 주로 스타 모델에서 탄생했다고 합니다. 그러나 스타 모델에 속한 유형에서는 실패한 사례도 매우 많았다고 합니다. 

 

재미있는 부분은 이들이 연구한 기업 중 헌신을 중시한 기업들은 단 한곳도 실패하지 않았다고 합니다. 이 유형들이 IPO 성공한 사례가 가장 많고, 또 수익률도 가장 좋았다고 합니다. 이들은 직원을 선발할 때 충분한 시간을 두고, 자기 주도적 능력이 뛰어난 사람을 찾으려 하기 때문에 중간 관리자가 적고, 조직에 군살이 없었습니다. 또한, 헌신을 중요시 여기는 기업들은 타 범주의 기업들보다 고객의 요구를 파악하는 데 뛰어났고, 그 결과 시장의 변화를 더 신속하게 읽어 냈다고 합니다. 

 

그럼 왜그렇다고 보았을까요?

 

그 이유에는 직원, 관리자, 고객 사이에 신뢰감이 형성된 까닭에 모두 더 열심히 노력하고, 어떤 산업에서나 피할 수 없는 역경을 통해 더욱 하나로 뭉치는 경향이 있기 때문이라고 합니다. 즉각적인 수익보다 직원들의 행복감을 더 중요하게 여겼고, 그 결과 직원들의 경쟁기업으로의 이직률이 매우 낮았다고 합니다. 고객들과의 관계 또한 오래유지가 되었고요. 유능한 직원을 어느 기업에서나 구하기 어려운 것을 생각하면, 직원들의 장기근속을 함으로써 그 자체가 경쟁력이 되었다는것을 알 수 있습니다.